Planejamento Estratégico de Marketing III

Detalhando o Passo 3 – Identificação das Oportunidades

Um Planejamento estratégico de marketing, quando bem feito, transforma problemas em oportunidades de negócios. As oportunidades podem estar num novo mercado, novo produto ou inovação tecnológica.

As matrizes são as melhores metodologias de análise de mercado, pois viabilizam e agilizam as análises e possibilitam resultados tanto qualitativos, quanto quantitativos, dando mais qualidade e credibilidade ao projeto.

As matrizes mais utilizadas atualmente são as seguintes:

· SWOT
· BCG
· CVA – customer value anlysis
· Matriz de Ansoff
· Análise das forças competitivas
· Avaliação de entrantes potenciais
· Política direcional/GE

Cada uma delas tem um foco diferenciado, veja a seguir:

Matriz SWOT

A Matriz SWOT – Strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) and threatsé (ameaças) - é utilizada para realizar o diagnóstico da situação atual de uma empresa ou de um produto/serviço, é um demonstrativo qualitativo de aspectos positivos e negativos da empresa/produto.

Forças – liste nessa área da matriz os aspectos mais positivos da organização em relação ao produto/serviço ou unidade de negócio. Essas são variáveis facilmente controladas pela sua empresa.

Fraquezas – liste nesse quadrante os aspectos mais negativos da empresa em relação ao produto/serviço ou unidade de negócio. Também são fatores facilmente controláveis pela empresa.

Oportunidades – liste nesse quadrante os tópicos e aspectos mais positivos em relação ao mercado, para o seu produto/serviço ou unidade de negócio. As variáveis, nesse caso, normalmente não podem ser controladas pela empresa.

Ameaças – nessa área da matriz, liste os aspectos externos mais significativos que gerem insegurança quanto ao sucesso do seu produto/serviço ou unidade de negócio. As variáveis, nesse caso, normalmente não podem ser controladas pela empresa.

CVA – Customer Value Analysis

Desenvolvida pelo Prof. Bradley Gale, a análise da posição competitiva utilizando a CVA aborda a percepção de valor dos clientes quanto ao produto/serviço analisado, em relação aos principais concorrentes.

Essa técnica identifica o que realmente significa qualidade e preço para os clientes, indica o desempenho dos principais concorrentes em cada um dos atributos listados através de uma de uma nota comparativa, estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços relativos atribuídos à sua empresa e aos concorrentes e permite à empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa.

Segue um exemplo:

Os pontos de melhoria da empresa podem ser identificados em cada matriz e, além disso, é possível notar que:
· O líder de mercado na percepção de valor dos clientes é o concorrente 1.
· O produto da minha empresa é o segundo no mercado.
· A minha empresa é melhor que o terceiro colocado em preço e qualidade.

Matriz BCG
Também chamada de matriz de portfólio de produtos/serviços, a matriz de BCG é utilizada principalmente para situar um produto/serviço em comparação a outros, dentro de uma mesma empresa, a fim de definir objetivos e estratégias.

Criada pela tradicional empresa americana de consultoria, a Boston Consulting Group, essa matriz ajuda na análise dos produtos em relação ao investimento, retorno e tempo de vida de cada um deles.



Metodologia de Análise Estrutural

Aplicada nas empresas como um todo, independente do produto escolhido, serve para analisar a percepção de valor dos itens estruturais da empresa em relação aos concorrentes.

Bibliografia:
- Silva, Helton; Tenca, Evandro; Schenini, Paulo & Fernandes, Sandra. Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV, 2006
- Sá, Luis Carlos. Apostila de Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV Management
- Kotler, Philip & Keller, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006.

Planejamento Estratégico de Marketing II

Detalhando o Passo 2 – Análise de Cenários
Análise do Macroambiente
Um bom planejamento estratégico exige uma excelente análise de cenário, coerente com todo o planejamento. É preciso entender o produto/serviço no seu macroambiente presente e também em relação às principais tendências futuras.

A análise de cenários é importante para:
· Compreender os aspectos favoráveis ou não à introdução ou manutenção de um produto ou serviço num determinado macroambiente.
· Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
· Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis, imutáveis, bem como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os.
· Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes na macroambiência.
· Criar um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou serviço em planejamento
· Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.

Alguns cenários a considerar:· Social/Cultural – hábitos, constituição etária, sexual, população, cultura, religião...
· Econômico – avaliação das políticas monetárias, fiscal, cambial, tarifária...
· Político/Jurídico – constituição, normas, leis, estatutos...
· Tecnológico – dificuldades/facilidades provenientes da tecnologia disponível...
· Institucional – governos, sindicatos, associações...
· Internacional – Mercosul, União Européia, ONU...

Sendo assim, para montar o passo 2 do planejamento estratégico de marketing (PEM), pense macro. Selecione das revistas de negócios, jornais, estatísticas, publicações específicas e etc, os principais cenários que afetam seu negócio. Classifique cada um dos artigos/textos encontrados, considerando os aspectos e monte a Matriz de CTI: “Características – Tendências – Impacto”. Podem ser listados diversos aspectos, de acordo com o seu negócio.

Matriz de CTI

Na coluna características atuais, considere os cenários mais relevantes para o seu negócio na atualidade. Em tendências e projeções, considere as tendências e projeções para o período a que se propõe o planejamento (próximos 2 anos, por exemplo) e na análise dos impactos – oportunidades e riscos – considere as possíveis consequências para o produto/serviço em questão.

Análise Setorial

Modelo das 5 Forças de Porter

Philip Kotler, na 12ª edição do livro Administração de Marketing, explica cada uma dessas 5 forças:

1. Rivalidade entre concorrentes – um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em amplos incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer nele. Essas condições levarão a frequentes guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos produtos – o que tornará a competição onerosa. O mercado de telefones celulares enfrenta concorrência ferrenha devido à rivalidade no segmento.

2. Ameaça de novos concorrentes – a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. O mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor, e as empresas de fraco desempenho saem facilmente. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que aquelas cujo desempenho é insatisfatório permanecem no setor e continuam na luta. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e baixos. O pior caso é quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes. Quando isso acontece, as empresas entram durante os períodos bons, mas acham difícil sair nos períodos difíceis. O resultado é a capacidade excessiva crônica e ganhos achatados por todos. O setor de companhias aéreas possui pequenas barreiras à entrada, mas grandes barreiras à saída, o que faz com que todas as empresas passem maus bocados durante os períodos de desaquecimento da economia.

3. Ameaça de produtos substitutos – um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros dos segmentos. A empresa precisa monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair.

4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores – um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento. O surgimento de grandes varejistas como o Wal-Mart levou alguns analistas à conclusão de que a lucratividade potencial das empresas de bens de consumo será reduzida. O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se concentram, quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado, quando os custos da mudança dos compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva. Para se proteger, as empresas devem selecionar compradores que possuam menos capacidade de negociação e de mudança de fornecedor. A melhor defesa consiste no desenvolvimento de ofertas superiores, que não possam ser rejeitadas por compradores de peso.

5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores – um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Empresas de combustível com ExxonMobil, Shell e Texaco dependem do nível de reservas de petróleo e das medidas tomadas por cartéis como Opep. Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem integrar-se a estágios posteriores na cadeia produtiva. As melhores defesas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.
Bibliografia:- Silva, Helton; Tenca, Evandro; Schenini, Paulo & Fernandes, Sandra. Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV, 2006
- Sá, Luis Carlos. Apostila de Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV Management- Kotler, Philip & Keller, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006.

É preciso estar atento aos concorrentes a fim de traçar e implementar um bom planejamento estratégico de marketing. Michael Porter identificou as cinco forças competitivas que determinam a atratividade intrínseca e ameaças do segmento analisado.

Planejamento Estratégico de Marketing I

Planejar é preciso. Para atingirmos nossos objetivos, sejam eles quais forem, é necessário que as tecnologias, as pessoas, os processos e os recursos sejam coordenados de forma integrada, a fim de obtermos resultados.

O planejamento estratégico adequa os objetivos da empresa às mudanças de oportunidades de mercado, estabelece objetivos (onde se quer chegar) e estratégias (como alcançar os objetivos), direciona as ações da empresa em busca de resultados, lucros, crescimento e desenvolvimento que assegurem sucesso.

Ao orientar a empresa ao mercado, o planejamento estratégico de marketing (PEM), que agrega o conceito de marketing ao planejamento estratégico, faz com que a empresa se torne mais competitiva. É importante que o PEM seja dinâmico, sintonizado com o mercado e antecipador de mudanças, dessa forma, ele se torna uma ferramenta fundamental na gestão empresarial, pois transforma as atividades da empresa em estratégias claras, servindo para o alinhamento da visão dos gestores e direcionamento dos recursos, uma excelente forma de se conquistar clientes e mercados.

Passos do Planejamento Estratégico de Marketing:

1. Análise do ambiente interno: Missão, Valores, Visão, Políticas, Definição de Negócio

2. Análise de Cenários:
Matriz de CTI – características-tendência-impacto
Modelo 5 forças de Porter

3. Identificação das oportunidades (análise ambiente externo)

4. Arquitetura estratégica

5. Planejamento das ações táticas do marketing mix/ orçamento e controle das realizações

6. Feedback

Detalhando o Passo 1- Análise do Ambiente Interno

Análise do ambiente interno: Missão, Valores, Visão, Políticas e Definição de Negócio

VALORES – são as crenças básicas, os ideais e ética que são levados em consideração por ocasião da tomada de decisão na organização, são perenes e independem das estratégias organizacionais, devem ser compartilhados por todos os funcionários.

Valores do Boticário: respeito e comprometimento mútuos; participação e trabalho em equipe; objetivos e metas claros e definidos; reconhecimento pela contribuição para os resultados; desenvolvimento pessoal e profissional; valorização da vida e do meio ambiente; inovação e qualidade; empreendorismo e ousadia.

MISSÃO – deve resumir qual o negócio da empresa, a razão de existir, sua força propulsora. Para sua formulação é preciso considerar a história da empresa, os valores organizacionais, o papel e contribuição para a sociedade e os recursos disponíveis. Deve-se evitar: generalidades, definir atividade apenas pelo produto, ser extensa e alterações constantes.

A declaração de missão, segundo Peter Drucker, deve responder, sucintamente, algumas perguntas, agora e futuramente:

- Qual é o nosso negócio?
- Quem é o nosso consumidor?
- Onde será nossa base?
- Quais são nossas prioridades?
- Qual é a nossa estratégia de segmentação?
- Como atingiremos isso?
- Qual é nosso desafio?
- Qual é nosso diferencial?
- Com qual finalidade estamos nesse negócio?
- Atendemos a que grupos de interesse?

A declaração de missão deve ser conhecida por todos os colaboradores da empresa, a fim de desenvolver o senso comum de oportunidade, rumo e significância.

Missão da Sadia: atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis, criando valor para os acionistas e para o consumidor e contribuindo para o crescimento e a felicidade das pessoas.

VISÃO – é o ponto de partida do planejamento estratégico, é o que se idealiza para a empresa, uma super meta para um futuro distante. Deve ser redigida de forma ampla e ambiciosa. A declaração de visão das organizações deve ser elaborada considerando os valores, sonhos, desejos e ambições da organização, a fim de nortear os esforços coletivos de seus colaboradores.

Visão da Sadia: A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos.

Visão do Boticário: Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua, como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.

POLÍTICAS – segundo Kotler, são as formas das organizações se relacionarem com seus stakeholders, ditando os seus escopos de atuação competitiva. A definição de políticas e sua formalização parametrizam os limites da ação individual e servem de referência para decisões.

Essas orientações que definem o padrão ético geral, normalmente são divididas em dois documentos:
- Compromisso púbico: voltado para o público externo, abrange a declaração dos princípios e valores da organização e seus compromissos com os clientes, seus sócios e investidores e com os colaboradores.
- Código de conduta: voltado para o público interno, trata das regras de conduta dos colaboradores e dos sócios envolvidos na gestão do negócio.

DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO

A definição de negócio de uma empresa faz parte de um planejamento estratégico completo, onde são considerados os fatores internos (endógenos) e os fatores externos (exógenos).

As respostas às seguintes perguntas nos auxiliam na formatação da definição dos negócios:
- quais os benefícios que o consumidor busca ao adquirir nossos produtos ou serviços?
- quanto nossa oferta proporciona ao consumidor em termos de relação custo/benefício?
- como poderemos desenvolver uma oferta de valor superior, para proporcionar mais
satisfação a nossos clientes atuais e futuros?

Definição de negócio da Editora Abril: informação, cultura, entretenimento e educação.

Resumindo...

• VISÃO: o que a empresa deseja ser no futuro
• MISSÃO: a razão de ser da empresa hoje
• VALORES: ideais e condutas éticas que regem a empresa
• NEGÓCIO: necessidades do mercado atendidas pela empresa

• POLÍTICA: como as empresas se relacionam com seus stakeholders (externos: compromisso público/ externos:código de conduta)

Bibliografia:
- Silva, Helton; Tenca, Evandro; Schenini, Paulo & Fernandes, Sandra. Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV, 2006
- Sá, Luis Carlos. Apostila de Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV Management

- Kotler, Philip & Keller, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006.