Planejamento Estratégico de Marketing II

Detalhando o Passo 2 – Análise de Cenários
Análise do Macroambiente
Um bom planejamento estratégico exige uma excelente análise de cenário, coerente com todo o planejamento. É preciso entender o produto/serviço no seu macroambiente presente e também em relação às principais tendências futuras.

A análise de cenários é importante para:
· Compreender os aspectos favoráveis ou não à introdução ou manutenção de um produto ou serviço num determinado macroambiente.
· Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
· Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis, imutáveis, bem como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os.
· Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes na macroambiência.
· Criar um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou serviço em planejamento
· Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.

Alguns cenários a considerar:· Social/Cultural – hábitos, constituição etária, sexual, população, cultura, religião...
· Econômico – avaliação das políticas monetárias, fiscal, cambial, tarifária...
· Político/Jurídico – constituição, normas, leis, estatutos...
· Tecnológico – dificuldades/facilidades provenientes da tecnologia disponível...
· Institucional – governos, sindicatos, associações...
· Internacional – Mercosul, União Européia, ONU...

Sendo assim, para montar o passo 2 do planejamento estratégico de marketing (PEM), pense macro. Selecione das revistas de negócios, jornais, estatísticas, publicações específicas e etc, os principais cenários que afetam seu negócio. Classifique cada um dos artigos/textos encontrados, considerando os aspectos e monte a Matriz de CTI: “Características – Tendências – Impacto”. Podem ser listados diversos aspectos, de acordo com o seu negócio.

Matriz de CTI

Na coluna características atuais, considere os cenários mais relevantes para o seu negócio na atualidade. Em tendências e projeções, considere as tendências e projeções para o período a que se propõe o planejamento (próximos 2 anos, por exemplo) e na análise dos impactos – oportunidades e riscos – considere as possíveis consequências para o produto/serviço em questão.

Análise Setorial

Modelo das 5 Forças de Porter

Philip Kotler, na 12ª edição do livro Administração de Marketing, explica cada uma dessas 5 forças:

1. Rivalidade entre concorrentes – um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em amplos incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer nele. Essas condições levarão a frequentes guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos produtos – o que tornará a competição onerosa. O mercado de telefones celulares enfrenta concorrência ferrenha devido à rivalidade no segmento.

2. Ameaça de novos concorrentes – a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. O mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor, e as empresas de fraco desempenho saem facilmente. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que aquelas cujo desempenho é insatisfatório permanecem no setor e continuam na luta. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e baixos. O pior caso é quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes. Quando isso acontece, as empresas entram durante os períodos bons, mas acham difícil sair nos períodos difíceis. O resultado é a capacidade excessiva crônica e ganhos achatados por todos. O setor de companhias aéreas possui pequenas barreiras à entrada, mas grandes barreiras à saída, o que faz com que todas as empresas passem maus bocados durante os períodos de desaquecimento da economia.

3. Ameaça de produtos substitutos – um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros dos segmentos. A empresa precisa monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair.

4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores – um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento. O surgimento de grandes varejistas como o Wal-Mart levou alguns analistas à conclusão de que a lucratividade potencial das empresas de bens de consumo será reduzida. O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se concentram, quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado, quando os custos da mudança dos compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva. Para se proteger, as empresas devem selecionar compradores que possuam menos capacidade de negociação e de mudança de fornecedor. A melhor defesa consiste no desenvolvimento de ofertas superiores, que não possam ser rejeitadas por compradores de peso.

5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores – um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Empresas de combustível com ExxonMobil, Shell e Texaco dependem do nível de reservas de petróleo e das medidas tomadas por cartéis como Opep. Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem integrar-se a estágios posteriores na cadeia produtiva. As melhores defesas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.
Bibliografia:- Silva, Helton; Tenca, Evandro; Schenini, Paulo & Fernandes, Sandra. Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV, 2006
- Sá, Luis Carlos. Apostila de Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV Management- Kotler, Philip & Keller, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006.

É preciso estar atento aos concorrentes a fim de traçar e implementar um bom planejamento estratégico de marketing. Michael Porter identificou as cinco forças competitivas que determinam a atratividade intrínseca e ameaças do segmento analisado.

Planejamento Estratégico de Marketing I

Planejar é preciso. Para atingirmos nossos objetivos, sejam eles quais forem, é necessário que as tecnologias, as pessoas, os processos e os recursos sejam coordenados de forma integrada, a fim de obtermos resultados.

O planejamento estratégico adequa os objetivos da empresa às mudanças de oportunidades de mercado, estabelece objetivos (onde se quer chegar) e estratégias (como alcançar os objetivos), direciona as ações da empresa em busca de resultados, lucros, crescimento e desenvolvimento que assegurem sucesso.

Ao orientar a empresa ao mercado, o planejamento estratégico de marketing (PEM), que agrega o conceito de marketing ao planejamento estratégico, faz com que a empresa se torne mais competitiva. É importante que o PEM seja dinâmico, sintonizado com o mercado e antecipador de mudanças, dessa forma, ele se torna uma ferramenta fundamental na gestão empresarial, pois transforma as atividades da empresa em estratégias claras, servindo para o alinhamento da visão dos gestores e direcionamento dos recursos, uma excelente forma de se conquistar clientes e mercados.

Passos do Planejamento Estratégico de Marketing:

1. Análise do ambiente interno: Missão, Valores, Visão, Políticas, Definição de Negócio

2. Análise de Cenários:
Matriz de CTI – características-tendência-impacto
Modelo 5 forças de Porter

3. Identificação das oportunidades (análise ambiente externo)

4. Arquitetura estratégica

5. Planejamento das ações táticas do marketing mix/ orçamento e controle das realizações

6. Feedback

Detalhando o Passo 1- Análise do Ambiente Interno

Análise do ambiente interno: Missão, Valores, Visão, Políticas e Definição de Negócio

VALORES – são as crenças básicas, os ideais e ética que são levados em consideração por ocasião da tomada de decisão na organização, são perenes e independem das estratégias organizacionais, devem ser compartilhados por todos os funcionários.

Valores do Boticário: respeito e comprometimento mútuos; participação e trabalho em equipe; objetivos e metas claros e definidos; reconhecimento pela contribuição para os resultados; desenvolvimento pessoal e profissional; valorização da vida e do meio ambiente; inovação e qualidade; empreendorismo e ousadia.

MISSÃO – deve resumir qual o negócio da empresa, a razão de existir, sua força propulsora. Para sua formulação é preciso considerar a história da empresa, os valores organizacionais, o papel e contribuição para a sociedade e os recursos disponíveis. Deve-se evitar: generalidades, definir atividade apenas pelo produto, ser extensa e alterações constantes.

A declaração de missão, segundo Peter Drucker, deve responder, sucintamente, algumas perguntas, agora e futuramente:

- Qual é o nosso negócio?
- Quem é o nosso consumidor?
- Onde será nossa base?
- Quais são nossas prioridades?
- Qual é a nossa estratégia de segmentação?
- Como atingiremos isso?
- Qual é nosso desafio?
- Qual é nosso diferencial?
- Com qual finalidade estamos nesse negócio?
- Atendemos a que grupos de interesse?

A declaração de missão deve ser conhecida por todos os colaboradores da empresa, a fim de desenvolver o senso comum de oportunidade, rumo e significância.

Missão da Sadia: atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis, criando valor para os acionistas e para o consumidor e contribuindo para o crescimento e a felicidade das pessoas.

VISÃO – é o ponto de partida do planejamento estratégico, é o que se idealiza para a empresa, uma super meta para um futuro distante. Deve ser redigida de forma ampla e ambiciosa. A declaração de visão das organizações deve ser elaborada considerando os valores, sonhos, desejos e ambições da organização, a fim de nortear os esforços coletivos de seus colaboradores.

Visão da Sadia: A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos.

Visão do Boticário: Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua, como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.

POLÍTICAS – segundo Kotler, são as formas das organizações se relacionarem com seus stakeholders, ditando os seus escopos de atuação competitiva. A definição de políticas e sua formalização parametrizam os limites da ação individual e servem de referência para decisões.

Essas orientações que definem o padrão ético geral, normalmente são divididas em dois documentos:
- Compromisso púbico: voltado para o público externo, abrange a declaração dos princípios e valores da organização e seus compromissos com os clientes, seus sócios e investidores e com os colaboradores.
- Código de conduta: voltado para o público interno, trata das regras de conduta dos colaboradores e dos sócios envolvidos na gestão do negócio.

DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO

A definição de negócio de uma empresa faz parte de um planejamento estratégico completo, onde são considerados os fatores internos (endógenos) e os fatores externos (exógenos).

As respostas às seguintes perguntas nos auxiliam na formatação da definição dos negócios:
- quais os benefícios que o consumidor busca ao adquirir nossos produtos ou serviços?
- quanto nossa oferta proporciona ao consumidor em termos de relação custo/benefício?
- como poderemos desenvolver uma oferta de valor superior, para proporcionar mais
satisfação a nossos clientes atuais e futuros?

Definição de negócio da Editora Abril: informação, cultura, entretenimento e educação.

Resumindo...

• VISÃO: o que a empresa deseja ser no futuro
• MISSÃO: a razão de ser da empresa hoje
• VALORES: ideais e condutas éticas que regem a empresa
• NEGÓCIO: necessidades do mercado atendidas pela empresa

• POLÍTICA: como as empresas se relacionam com seus stakeholders (externos: compromisso público/ externos:código de conduta)

Bibliografia:
- Silva, Helton; Tenca, Evandro; Schenini, Paulo & Fernandes, Sandra. Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV, 2006
- Sá, Luis Carlos. Apostila de Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV Management

- Kotler, Philip & Keller, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006.