Trabalho em Equipe

O mundo todo acompanhou o impressionante trabalho de uma equipe competente realizado nos últimos meses a fim de salvar os mineiros presos na mina San José, no Chile. Os mineiros ficaram 70 dias em um pequeno espaço a cerca de 700 metros de profundidade.

O trabalho em equipe possibilitou esse resgate que foi um recorde em diversos sentidos. Segundo David Seath, membro do Instituto de Mineração de Escócia e ex-chefe do serviço britânico de resgates em minas, nunca antes foi possível resgatar um grupo tão grande de mineiros presos por tanto tempo e a tal profundidade. A equipe formada por engenheiros, médicos, psicólogos e nutricionistas manteve os mineiros em atividade, bem informados e com saúde, assim, os 33 mineiros foram resgatados com vida para alegria e comemoração da torcida do mundo inteiro.



MAS AFINAL, O QUE É UMA EQUIPE?

Para que um grupo seja considerado uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade que una as pessoas, estando elas próximas ou não (a equipe pode ser virtual, trabalhar à distância). O elemento de identidade está revelado nas normas, processos, objetivos, na situação e na causa.

Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos seus membros possibilitam alcançar resultados; os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados.

O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento. Um grupo torna-se equipe quando presta atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento.

Grupo Refinado

Valoriza a experiência e a aprendizagem e possui elementos de ordem, de organização. Está disposto a reformular suas regras e aberto a aprender. Predominantemente, está voltado para a tarefa que tem que ser realizada. Um grupo refinado pode se tornar, em algumas situações, um grupo primitivo. A equipe traduz-se em um grupo refinado.

Grupo Primitivo

É, basicamente, impermeável à experiência e, se esta mostra que o grupo está errado, o grupo argumenta que a experiência é que está errada. Esse grupo odeia aprender, porque isto significa por em cheque muitas de suas pressuposições e comportamentos.

Por que trabalhar em equipe?

1. Agilidade na captação e no uso das informações
2. Idéias mais ricas – resultados mais criativos
3. Maior facilidade de assumir riscos – a responsabilidade fica compartilhada
4. Comprometimento – quando o poder é compartilhado, as pessoas sentem-se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Elas ficam mais motivadas.

Segundo W.C.Schutz, os grupos humanos têm 3 necessidades básicas: inclusão, controle e afeição. A inclusão ocorre na fase inicial da formação do grupo (serei aceito?), seguida pela necessidade de controle (jogos de poder, quedas de braço, choques de liderança) e pela necessidade de afeição (comunicação verbal e não verbal, trocas afetivas/hostilidade, harmonia/tensão, alegria/tristeza).

LIDERANDO COM DIFERENÇAS

Uma das diferenças entre os membros da equipe está nos valores e crenças das pessoas, suas visões de mundo e as motivações que conduzem seus comportamentos. Outra diferença, diz respeito à função psíquica predominante na pessoa, sobre a qual Jung teorizou: sensação, sentimento, razão ou intuição.

Howard Gardner desenvolveu uma teoria onde a diferença está relacionada ao tipo de inteligência da pessoa e definiu inteligência como:

“Capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar a situação em que o objetivo deve ser atingido e localizar a rota adequada pra esse objetivo (...). Os problemas a serem resolvidos variam desde teorias científicas até composições musicais para campanhas políticas de sucesso.”
Gardner dividiu as inteligências em oito tipos:

• Musical: capacidade de lidar com a música. Ex: Tom Jobim
• Corporal-cinestésica: se refere ao controle do movimento corporal. Ex: Pelé, Ana Botafogo.
• Lógico-matemática: freqüentemente rotulada como “pensamento científico”, é o arquétipo da “inteligência pura”. Ex: Einstein.
• Lingüística: diz respeito à linguagem, ao poder de persuasão pelas palavras. Ex: Shakespeare, bons vendedores e líderes religiosos.
• Espacial: é necessária às artes visuais e à solução de problemas espaciais. Ex: Niemeyer, Lúcio Costa, Santiago Calatrava, Picasso.
• Interpessoal: está relacionada à capacidade de relacionar-se com outras pessoas. Ex: Martin Luther King.
• Intrapessoal: diz respeito ao reconhecimento, aos aspectos internos, subjetivos de uma pessoa, ao controle das suas próprias emoções. Ex: Sidarta Gautama (Buda).
• Naturalista: capacidade de apreensão do mundo natural.

Cada um de nós tem todos os tipos de Inteligência apontados por Gaudner. Nos líderes de equipes, as inteligências predominantes devem ser: a interpessoal e a intrapessoal, que facilita o comportamento harmonioso.

Outra diferença que devemos aprender a lidar é com os critérios que as pessoas usam para avaliar determinada situação, lembrando que: não há resposta única para os problemas, diferentes critérios podem conduzir a respostas diferentes e, a forma pela qual se faz uma pergunta pode induzir a determinado tipo de resposta.

Há ainda as diferenças de caráter e temperamento, em uma equipe é possível identificar alguns tipos de pessoas, por exemplo: bem-humorado, brigão, tímido, presunçoso, doutor sabe-tudo, cauteloso, falante, desconectado, conciliador, redemoinho, o que espera vencer no grito e o que de cada 3 palavras ditas, 2 são em inglês...

Exercício: Faça sua própria listagem de diferenças, contemplando as seguintes diferenças: valores, crenças visões de mundo, motivações, funções psíquicas, tipos de inteligência, critérios para avaliações, caráter e temperamento.

Lidar com diferenças não é fácil. Não podemos mudar as pessoas, mas podemos praticar formas de lidar com elas, o que implica aprendizagem.

Voltaremos a falar sobre isso! Espero que gostem do vídeo...

Bibliografia: MBA em Marketing FGV - Apostila de Liderança Criativa e Motivação de Equipes Comerciais - Profª: Denise Vasconcellos

Planejamento Estratégico de Marketing III

Detalhando o Passo 3 – Identificação das Oportunidades

Um Planejamento estratégico de marketing, quando bem feito, transforma problemas em oportunidades de negócios. As oportunidades podem estar num novo mercado, novo produto ou inovação tecnológica.

As matrizes são as melhores metodologias de análise de mercado, pois viabilizam e agilizam as análises e possibilitam resultados tanto qualitativos, quanto quantitativos, dando mais qualidade e credibilidade ao projeto.

As matrizes mais utilizadas atualmente são as seguintes:

· SWOT
· BCG
· CVA – customer value anlysis
· Matriz de Ansoff
· Análise das forças competitivas
· Avaliação de entrantes potenciais
· Política direcional/GE

Cada uma delas tem um foco diferenciado, veja a seguir:

Matriz SWOT

A Matriz SWOT – Strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) and threatsé (ameaças) - é utilizada para realizar o diagnóstico da situação atual de uma empresa ou de um produto/serviço, é um demonstrativo qualitativo de aspectos positivos e negativos da empresa/produto.

Forças – liste nessa área da matriz os aspectos mais positivos da organização em relação ao produto/serviço ou unidade de negócio. Essas são variáveis facilmente controladas pela sua empresa.

Fraquezas – liste nesse quadrante os aspectos mais negativos da empresa em relação ao produto/serviço ou unidade de negócio. Também são fatores facilmente controláveis pela empresa.

Oportunidades – liste nesse quadrante os tópicos e aspectos mais positivos em relação ao mercado, para o seu produto/serviço ou unidade de negócio. As variáveis, nesse caso, normalmente não podem ser controladas pela empresa.

Ameaças – nessa área da matriz, liste os aspectos externos mais significativos que gerem insegurança quanto ao sucesso do seu produto/serviço ou unidade de negócio. As variáveis, nesse caso, normalmente não podem ser controladas pela empresa.

CVA – Customer Value Analysis

Desenvolvida pelo Prof. Bradley Gale, a análise da posição competitiva utilizando a CVA aborda a percepção de valor dos clientes quanto ao produto/serviço analisado, em relação aos principais concorrentes.

Essa técnica identifica o que realmente significa qualidade e preço para os clientes, indica o desempenho dos principais concorrentes em cada um dos atributos listados através de uma de uma nota comparativa, estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços relativos atribuídos à sua empresa e aos concorrentes e permite à empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa.

Segue um exemplo:

Os pontos de melhoria da empresa podem ser identificados em cada matriz e, além disso, é possível notar que:
· O líder de mercado na percepção de valor dos clientes é o concorrente 1.
· O produto da minha empresa é o segundo no mercado.
· A minha empresa é melhor que o terceiro colocado em preço e qualidade.

Matriz BCG
Também chamada de matriz de portfólio de produtos/serviços, a matriz de BCG é utilizada principalmente para situar um produto/serviço em comparação a outros, dentro de uma mesma empresa, a fim de definir objetivos e estratégias.

Criada pela tradicional empresa americana de consultoria, a Boston Consulting Group, essa matriz ajuda na análise dos produtos em relação ao investimento, retorno e tempo de vida de cada um deles.



Metodologia de Análise Estrutural

Aplicada nas empresas como um todo, independente do produto escolhido, serve para analisar a percepção de valor dos itens estruturais da empresa em relação aos concorrentes.

Bibliografia:
- Silva, Helton; Tenca, Evandro; Schenini, Paulo & Fernandes, Sandra. Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV, 2006
- Sá, Luis Carlos. Apostila de Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV Management
- Kotler, Philip & Keller, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006.

Planejamento Estratégico de Marketing II

Detalhando o Passo 2 – Análise de Cenários
Análise do Macroambiente
Um bom planejamento estratégico exige uma excelente análise de cenário, coerente com todo o planejamento. É preciso entender o produto/serviço no seu macroambiente presente e também em relação às principais tendências futuras.

A análise de cenários é importante para:
· Compreender os aspectos favoráveis ou não à introdução ou manutenção de um produto ou serviço num determinado macroambiente.
· Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
· Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis, imutáveis, bem como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os.
· Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes na macroambiência.
· Criar um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou serviço em planejamento
· Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.

Alguns cenários a considerar:· Social/Cultural – hábitos, constituição etária, sexual, população, cultura, religião...
· Econômico – avaliação das políticas monetárias, fiscal, cambial, tarifária...
· Político/Jurídico – constituição, normas, leis, estatutos...
· Tecnológico – dificuldades/facilidades provenientes da tecnologia disponível...
· Institucional – governos, sindicatos, associações...
· Internacional – Mercosul, União Européia, ONU...

Sendo assim, para montar o passo 2 do planejamento estratégico de marketing (PEM), pense macro. Selecione das revistas de negócios, jornais, estatísticas, publicações específicas e etc, os principais cenários que afetam seu negócio. Classifique cada um dos artigos/textos encontrados, considerando os aspectos e monte a Matriz de CTI: “Características – Tendências – Impacto”. Podem ser listados diversos aspectos, de acordo com o seu negócio.

Matriz de CTI

Na coluna características atuais, considere os cenários mais relevantes para o seu negócio na atualidade. Em tendências e projeções, considere as tendências e projeções para o período a que se propõe o planejamento (próximos 2 anos, por exemplo) e na análise dos impactos – oportunidades e riscos – considere as possíveis consequências para o produto/serviço em questão.

Análise Setorial

Modelo das 5 Forças de Porter

Philip Kotler, na 12ª edição do livro Administração de Marketing, explica cada uma dessas 5 forças:

1. Rivalidade entre concorrentes – um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em amplos incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer nele. Essas condições levarão a frequentes guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos produtos – o que tornará a competição onerosa. O mercado de telefones celulares enfrenta concorrência ferrenha devido à rivalidade no segmento.

2. Ameaça de novos concorrentes – a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. O mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor, e as empresas de fraco desempenho saem facilmente. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que aquelas cujo desempenho é insatisfatório permanecem no setor e continuam na luta. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e baixos. O pior caso é quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes. Quando isso acontece, as empresas entram durante os períodos bons, mas acham difícil sair nos períodos difíceis. O resultado é a capacidade excessiva crônica e ganhos achatados por todos. O setor de companhias aéreas possui pequenas barreiras à entrada, mas grandes barreiras à saída, o que faz com que todas as empresas passem maus bocados durante os períodos de desaquecimento da economia.

3. Ameaça de produtos substitutos – um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros dos segmentos. A empresa precisa monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair.

4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores – um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento. O surgimento de grandes varejistas como o Wal-Mart levou alguns analistas à conclusão de que a lucratividade potencial das empresas de bens de consumo será reduzida. O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se concentram, quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado, quando os custos da mudança dos compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva. Para se proteger, as empresas devem selecionar compradores que possuam menos capacidade de negociação e de mudança de fornecedor. A melhor defesa consiste no desenvolvimento de ofertas superiores, que não possam ser rejeitadas por compradores de peso.

5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores – um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Empresas de combustível com ExxonMobil, Shell e Texaco dependem do nível de reservas de petróleo e das medidas tomadas por cartéis como Opep. Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem integrar-se a estágios posteriores na cadeia produtiva. As melhores defesas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.
Bibliografia:- Silva, Helton; Tenca, Evandro; Schenini, Paulo & Fernandes, Sandra. Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV, 2006
- Sá, Luis Carlos. Apostila de Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV Management- Kotler, Philip & Keller, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006.

É preciso estar atento aos concorrentes a fim de traçar e implementar um bom planejamento estratégico de marketing. Michael Porter identificou as cinco forças competitivas que determinam a atratividade intrínseca e ameaças do segmento analisado.